Rengeteg kérdést vet fel a Startup Stratégia

Megjelent Magyarország Digitális Startup Stratégiája (DSS), a kormány megfogalmazása szerint azzal a céllal, hogy támogassa az innovatív, nagy növekedési potenciállal rendelkező startup vállalkozások létrejöttét és fejlődését. A hazai ökoszisztéma szereplői azonban szkeptikusan fogadták a bejelentést a Startup vállalkozók Facebook csoportban közölt hozzászólások tanúsága és az általunk megkérdezett hazai szereplők szerint - hiába az eddigi programok, alapok és támogatások, Magyarország egyelőre nem vált startup-országgá és Budapest sem lett startup-főváros a szándék ellenére.

Újabb nekifutást a témának a 2015. évi nemzeti konzultáció (InternetKon) jelentett, amelyből a kormány számára "egyértelművé vált", hogy a hazai vállalkozások digitális fejlesztését kiemelten kell támogatni, annak érdekében, hogy javuljon a magyar IKT vállalkozások, valamint az infokommunikációs eszközöket és szolgáltatásokat használó kis- és közepes vállalkozások versenyképessége. A konzultáció eredményei alapján készült el a Digitális Jólét Program, és ennek részeként Magyarország Digitális Startup Stratégiája, amely 2020-ig fogalmazza meg a kormány magyar digitális vállalkozásokkal kapcsolatos vízióját.

Összességében az a cél, hogy Magyarország "Európa egyik legmeghatározóbb startup központjává" váljon - ezt a szerepet azonban sok más európai ország is kiszemelte magának, és a jelenlegi helyzetből kiindulva rögös lesz az út, ami magából a DSS-ből is kiderül. A dokumentum hangsúlyozza, hogy jelen esetben nem csak Budapest fejlesztéséről van szó, annak ellenére, hogy sok országban a főváros jelenti az ökoszisztéma központját. Jelen esetben viszont egész Magyarország került a középpontba, persze ennek fő részeként ismét Budapesttel, de az ipari vagy egyetemi központtal rendelkező városoknak is szerepet szánt, mint például Debrecen, Győr vagy Szeged. Követendő jó gyakorlatként említi meg a stratégia Berlint a hasonló adottságok, Tallint a hasonló történelmi örökség és Lisszabont a hasonló méret, illetve az azonos problémákra adott sikeres válaszok miatt.

Mit értünk digitális startup alatt?

Definíció szerint digitális startupoknak a stratégia azokat tartja, amelyek "nagy növekedési potenciállal rendelkező, a globális piacon is értelmezhető, a digitális gazdaság körébe sorolható termék-, szervezet-, üzleti modell vagy szolgáltatás-innovációra épülő, külső befektetésre szoruló, méretüket tekintve jellemzően mikro- vagy kisvállalkozások."

A probléma már a digitális kifejezéssel kezdődik egy általunk megkérdezett hazai szereplő szerint, hiszen ez több kezdeményezést is kizár a körből. Ide sorolhatóak az orvosi-, a kozmetikai-, a divat- és általában a hardver startupok is, vagy jelen esetben csak a szoftverről van szó? Jó kérdés például, hogy az otthoni automata sörfőző Brewie, a kéz higiéniáját ellenőrző HandInScan, a Shoka Bell okoscsengő vagy a Sybrillo GoPro-stabilizátor beletartozik-e a meghatározásba. Ha ezek is részei, akkor egyszerűbb lett volna a Startup Stratégia kifejezést használni, a digitális megkülönböztetés nélkül.

Ezen belül is a kormány kifejezetten a korai fázisú vállalkozások csoportjára határolja le a témakört. Meghatározása szerint ez a következő kritériumokkal rendelkezik: más vállalkozás többségi vagy kizárólagos tulajdonában nem lévő társas vállalkozás; legfeljebb 3 éves; éves nettó árbevétele nem haladja meg a 100 millió forintot; legfeljebb 20 teljes munkaidős alkalmazottja van; a cégbe korábban nem fektetett be kockázati tőkealap; nem rendelkezik részesedéssel (üzletrésszel) más gazdasági társaságban; nem lehet adótartozása (mely a támogatások igénybevételének feltétele).

A digitális gazdaság a GDP több mint 20 százalékát adja és a foglalkoztatottak 15 százalékának biztosítanak munkát, amely részének tekinti a kormány a hazai startupokat is. A terület fejlesztése összefoglalóan azért szükséges a stratégia szerint, mert gazdasági növekedés-ösztönző potenciállal rendelkezik, átalakítja a hagyományos iparágat, itthon tartja a munkaerőt és "nincs több évtizedes lemaradásunk" benne - maximum csak néhány éves, de a problémát főként inkább az jelenti, hogy a kérdés nem csak a startupokról, hanem a hazai oktatás, gazdaság és gondolkodásmód átalakításáról is szól.

Borús hazai helyzet

Nem kérkedik azzal a stratégia sem, hogy a hazai helyzet jelenleg túl biztató lenne ebben a kérdésben, több nemzetközi összehasonlításban mért lesújtó adatot is sorol. Magyarország az uniós Small Business Act („SBA”) rangsora szerint az adminisztratív hátteret, szabályozási környezetet vizsgálva az európai átlag alatt helyezkedik el. A World Economic Forum összesített versenyképességi rangsorában a 63. helyen áll, ami a világátlagnál valamivel jobb helyezés, viszont az Európai Unión belül sereghajtó szerepet jelent, főleg a szabályozások, illetve a kkv-kat sújtó adminisztratív terhek miatt. A Nesta-féle European Digital City index (EDCi) listáján 35 európai városból pedig Budapest a 22. helyet érte el a vizsgálat időpontjában (most éppen a 33. helyen áll), a kutatók következtetése szerint az adminisztratív környezeten, a fiatalok vállalkozási kompetenciáin és az angol nyelvtudáson kellene javítani.

_{Magyarország adatai a World Economic Forum 2015-2016-os jelentése alapján}

A helyzetelemzés további problémás területekkel folytatódik, eszerint szabályozói oldalról a komplikált támogatói rendszerek és az adminisztrációs terhek jelentik a magyar startup ökoszisztéma legfontosabb versenyhátrányát. A kedvezményeket biztosító magyar programok túl szűk körben, bonyolultan határozzák meg a kedvezményekre vagy a részvételre jogosultak körét, különösen a nemzetközi összehasonlítások alapján. Több kisebb adókedvezmény és kedvezményes adózási forma létezik, de ezek egyike sem biztosít jelentős előnyt a startupok számára, illetve nem könnyíti meg a forráshoz jutást. A kutatás-fejlesztés költségeit pedig nem tudják leírni az adóból, mert a technológiai startupok más hitelezési és forrásszerzési modellekkel működnek (például kockázati tőke, angyalbefektetés), mint ahogy az megszokott.

Részletes és egészen reális SWOT elemzések is találhatóak a dokumentumban, amelyek szintén nem vetnek jó fényt a helyzetre. Megjelennek olyan fontos szempontok is, amely szerint alacsony a nyelvi kompetenciák szintje, a pénzügyi kultúra színvonala és a vállalkozási hajlandóság egyaránt. A fiatalok vállalkozási kompetenciái elmaradnak az EU-átlagtól az OECD felmérése alapján is. Egy valami magas, a kudarctól való félelem, ami kifejezetten hátránynak számít a startup-életben.

Nem is említ minden szempontot a SWOT gyengeségeket taglaló listája. Hazai mentorok tapasztalata szerint az előadói felkészülés gyakran úgy kezdődik, hogy a startupverseny vagy a konferencia előadójának a lámpalázát kell csillapítani, mivel az iskolában nem szokott hozzá a szerepléshez. Meg kell továbbá tanítani a startuppert, hogy ne zavarja őt a kritika, és merjen saját maga is kérdéseket feltenni. Sok más országban mindez alapvetőnek számít, ezért jelent problémát, hogy a fejlesztési eszközök között inkább olyan szempontok jelennek meg, amelyek külföldi stratégiákból adaptáltak, nem pedig a hazai viszonyokból indulnak ki.

Veszélyek közt szintén fontos elemek jelennek meg, úgy mint a szakemberek külföldre költözése, a magyar vállalkozások közvetlen külföldi rajtja, a támogatási rendszer következtében megjelenő járadékvadász startupok vagy hogy nem sikerült felzárkóztatni a hazai oktatási rendszert. Bár ezek a szempontok teljesen jogosak és mindenkiben felmerülhetnek, de a stratégia nem ad rájuk megfelelő választ.

Pillérek, célok és eszközök

Egészen engedékenyen fogalmaz a stratégia azzal kapcsolatban, hogy mi nevezhető sikernek. Ide tartozik az is, ha egy gyorsan növő startupot egy nagyobb szereplő felvásárol, ha munkahelyeket teremtő kis- és középvállalkozás válik belőle, vagy ha "több milliárd dolláros cégbirodalom". A kormány viszont azt leszögezi, hogy első sorban azokat a vállalkozásokat érdemes fejleszteni a magyar piac kis mérete miatt, amelyek már a születésükkor globális piacokat céloznak meg.

Ennek a célnak a megvalósítását két eszköz támogatná a jövőben: a DSS Intézkedési Terv, amely a konkrét tennivalókat írja le, illetve teszi mérhetővé a felelősök és a határidők megszabásával. A másik eszköz pedig a Startup Hungary módszertani és koordinációs központ létrehozása, amely az akciótervet készíti és a közreműködőket irányítja. A terv és a központ kérdése a legfontosabb abból a szempontból, hogy hogyan fog a gyakorlatban működni a kormány elképzelése, de erről egyelőre kevés derül ki a dokumentumból.

_{Digitális Startup Stratégia pillérei}

Konkrétabban az elérni kívánt célokat és a javasolt eszközrendszert öt pillér tartalmazza: vállalkozó szellem, vállalkozói kompetenciák, együttműködés kultúrája, támogató üzleti környezet és a finanszírozási források. Ezek az általánostól egészen a konkrétumokig tartalmaznak különböző szempontokat a startup vízumtól a női startup vállalkozók támogatásán át a "párhuzamosságok megszüntetéséig".

Összességében viszont a program nem rendszerszintű megoldásokat kínál az általunk megkérdezett iparági forrás szerint, viszont túl központosítottá próbál tenni egy olyan területet, amelynek a független működés a lényege. A startupok szempontjából sikeres országokban a kormány az alulról működő kezdeményezéseket igyekszik támogatni, nem pedig külön központba kiszervezni a támogatást. Fontos kérdés lesz majd például, hogy a képzők képzésében milyen alapon fogják kiválasztani a hozzáértőket, és milyen ismeretet kell megtanítaniuk? Mit jelent majd pontosan a "járulékteher könnyítés"? A félelmek közé tartozik, hogy a támogató szemlélet helyett inkább a behajtás és a számonkérés fog érvényesülni.

"A startup egy születésénél fogva szabad, rakoncátlan, szinte szabályozhatatlan műfaj. Elég arra gondolni, hogy a legnagyobb és legsikeresebb startupok - Uber, AirBnB, Facebook - szinte mindig hajlandóak tesztelni a korlátaikat és ha úgy gondolják, hogy a helyes úton járnak, akkor át is lépik azokat a korlátokat. A másik, az állami szereplők számára nagyon idegen jellemzője a startupnak a gyorsaság. Abban a környezetben érzi jól magát a startup - digitális vagy hardware - ahol a környezete nem lassítja. Ezzel talán el is mondtam mindent." - fogalmazott kérdésünkre Hild Imre, a Global Traction ügyvezető igazgatója és a Digital Factory közreműködő partnere.

Volt egyszer egy Startup Credo

Még 2013-ban készült el a Startup Credo, amelynek összeállításában Budapest HUB munkacsoport néven részt vettek a hazai startup élet képviselői és a Nemzetgazdasági Minisztérium (NGM) szakértői egyaránt. Az általuk kidolgozott terv négy elemre és kölcsönhatásaikra épült, amelyek kifejezés használatukban hasonlítanak a DSS öt pilléréhez, részleteiben viszont mégsem. Mindkettőben megjelenik például a támogató környezet és a forrásokhoz való hozzáférés, de a mostani stratégia mintha teljesen külön működési formaként kezelné a startupokat más vállalkozásoktól, nem csak az induló terhek csökkentésében és a támogatásban szeretne segíteni.

_{Startup Credo 2013-ból}

CI/CD-vel folytatódik az AWS hazai online meetup-sorozata! A sorozat december 12-i, ötödik állomásán bemutatjuk az AWS CodeCatalyst platformot, és a nyílt forráskódú Daggert is.

"A felülről vezérelt, irányított ökoszisztéma kialakulhat (volt már hasonlóra példa nemzetközileg is és itthon is, a Jeremie korszakában, 2009-től kezdve) de valószínűleg ez inkább egy sajátos hazai működési formát fog mutatni. Ma már minden startupnak a nemzetközi versenytársakhoz kell mérnie magát ha globális szinten sikeres akar lenni.  Ezért fontos, hogy a magyar startupok minél hamarabb és minél konkrétabb formában bekerüljenek a nemzetközi vérkeringésbe.  Mivel sebességben, piacfókuszban és növekedési potenciálban még van mit tanulni a legtöbb magyar startupnak, ezért minden kezdeményezésnek ezeket a készségeket kellene ösztönözni. Ez pedig nem mindig pénzkérdés, sokkal inkább a helyes szemlélet és képzés eredménye." - tette hozzá Hild.

A stratégia egy víziót határoz meg 2020-ra, vázlatos cél- és eszközrendszerrel, amelyet majd az Intézkedési terv és a Startup Hungary központ fog részleteiben kialakítani - de az még nem pontosan derül ki, hogy hogyan. Arra sem ad választ a stratégia, hogy a nemzetközi tanulmányok vizsgálata mellett milyen formában képzeli az aktív párbeszédet a hazai startupélet képviselőivel, hogy a célok és eszközök alkalmazkodni tudjanak a hazai helyzethez.