Steve Ballmer tíz legnagyobb tévedése

Ahogy már Ballmer-korszakot boncolgató első cikkünkben is kifejtettünk, ekkora földrajzi és időbeli távolságból nem lehet eldönteni, hogy a Microsoft sikerei és bukásai mennyire köszönhetőek a hamarosan leköszönő vezérnek. Így ahogy a pozitívumok összeszedésekor, most, a negatívumok felsorolásakor is abból indulunk ki, hogy a Microsoft egyenlő Steve Ballmerrel, a szervezet a vezetőjével, és némileg igazságtalanul a cég összes ballépését Ballmernek tudjuk be. Ő irányította a céget, így nem csak a dicsőség az övé, a felelősség is őt terheli. Ebben a cikkben számba veszünk olyan területeket, ahol a vállalat bénázott vagy kínosan lemaradt a versenytársak mögött. Lesz belőlük jó pár.

Pedig tudták, mi fog történni

„A következő évek során a szoftveriparban egyre gyorsul a változás üzeme, ahogy a felhasználók számítástechnikai igényei a PC oldaláról eltolódnak a ’PC-plusz’ korszakban. A PC kétségtelenül az otthoni, munkahelyi és iskolai számítástechnika központjában marad, de csatlakoznak hozzá új intelligens eszközök és készülékek, kézigépek, autós PC-k és internetre csatlakozó mobiltelefonok. Egyre több szoftver lesz elérhető az interneten keresztül és az online szolgáltatások és a szoftverek közötti határ elmosódik.”

A fenti idézet nem éppen friss, a Microsoft éves pénzügyi jelentéséhez mellékelt elnök-vezérigazgatói levél második bekezdése, 1999-ből. Bill Gates írta négy évvel a Skype megszületése, öttel a Gmail és a Facebook indulása, hat évvel a YouTube rajtja, nyolc évvel az iPhone és az Android első verzióinak bemutatása előtt. Ebből is látszik, hogy a Microsoft, ha nem is látta tűpontosan, mi fog történni az internettel és az interneten az ezredfordulót követően, nagyjából tudta, milyen irányba változnak majd a felhasználói szokások. Látszott, hogy fontos lesz a világháló, előtérbe kerülnek a szoftverszolgáltatások, amiket okostelefonokról és más mobil kütyükről fognak igénybe venni a felhasználók. Ezek után lehet találgatni, melyik területeket és technológiákat bukta el a cég...

A Microsoft előszeretettel alkalmazza a “second mover” stratégiát, vagyis a piaci trendekre reagál, nem alakítja azokat, a versenytársak lépéseit követi, nem vezeti. Ez önmagában nem negatív, azonban a stratégia sarokköve, hogy az úttörők munkáját felhasználva, arra építve a második vonalas belépő jobb terméket, jobb szolgáltatást építsen, így átvegye a vezető szerepet. Az Apple nem az első okostelefont, nem az első tabletet és nem az első zenelejátszót alkotta meg, termékeiben pedig aktívan használta a már meglévő megoldásokat, mégis sikerült rendkívüli erővel betörnie a piacra. Ahogy a Google keresője előtt is léteztek keresők, az Android előtt is léteztek mobilos operációs rendszerek és a Gmail sem az első webmail-szolgáltatás volt. A Microsoft azonban követő stratégiájával rendre képtelen átütő termékeket letenni az asztalra, legyen az a Bing, a Zune vagy a Windows 8.

1. A böngésző és a web

A Microsoftnak elévülhetetlen érdeme van abban, hogy a world wide web az otthonok része lett, a cég az Internet Explorert beépítette a Windowsba, így aki a 90-es évek második felét követően számítógépet vásárolt, az rögtön kezdhette is a böngészést. A Windows XP-vel együtt érkezett az Internet Explorer 6, amellyel a Microsoft a versenyben csúcsra ért, a Netscape-et az ezredforduló után már csak azok használták, akik utálták az IE-t, és/vagy nem Windows volt a gépükön. A Microsoft pedig látszólag eldöntöttnek és befejezettnek találta ezt a játszmát, és 2001-ben egyszerűen szélnek eresztette az Internet Explorer fejlesztőcsapatát.

Miután az AOL-ba olvadt Netscape bedobta a törölközőt, a böngésző kódját átadta a közösségnek, amelyből kinőve villámgyorsan fejlődésnek, majd pedig terjedésnek indult a Mozilla alapítvány égisze alatt a 2002-ben megszületett Firefox. A nyílt forrású böngésző gyorsabb és biztonságosabb volt az Internet Explorernél, a készítői odafigyeltek a webes szabványok támogatására és a felhasználói felületet is könnyebben testre lehetett szabni. A Firefox rövid idő alatt hatalmas siker lett, majd 2008-ban előállt a Google is a Chrome-mal, amellyel új lendületet adott a böngézők fejlődésének.

Redmond tehát villámháborúval megnyerte a böngészők közötti küzdelmet a 90-es években, de “levonult a megszállt területekről”, a konkurencia pedig visszafoglalta azokat, majd elkezdett a Microsoft területén terjeszkedni. Redmond ezt a fenyegetést pedig nem vette komolyan, évek teltek el két IE-verzió kiadása között, ami a gyorsan változó weben egyszerűen nem működőképes stratégia. A Firefox, majd később a Chrome úgy tette irrelevánssá az Internet Explorert, mint annak idején az IE tette azt a lassan mozduló, egyes verziók között éveket kihagyó Netscape-pel. Ez azért volt hiba, mert – ahogy azt a Microsoft is előre látta –, a web az egyszerű szöveges-képes tartalom felől egyre inkább az alkalmazások felé mozdult el, a böngésző pedig szöveget, képet, esetleg videót megjelenítő keretből valódi alkalmazásplatformmá vált. A webes alkalmazások pedig a natív, például windowsos alkalmazások versenytársai és közvetetten a Windowst fenyegetik.

2. Zenelejátszók

Mielőtt az okostelefonok minden funkciót magukba olvasztottak volna, a számítástechnika fontos határterületének számított a hordozható zenelejátszók piaca - amely (különösen az Egyesült Államokban) egyet jelentett az Apple iPod családjával. A vonzó márka, innovatív kezelőfelület és kiszolgáló infrastruktúra (iTunes) együtt státuszszimbólummá emelte a fehér fülhallgatózsinórt és az iPodot. És hogy miért fontos ez a szegmens? Az Apple később a lejátszók piacán szerzett tapasztalatait és megszerzett dominanciáját mentette át rendkívüli sikerrel az okostelefonok, majd a tabletek piacára.

A Microsoft is helyesen érzett rá a piac fontosságára, első reakciója néhány technológia (DRM, kompatibilitás, validáció kvázi-platformmá sodrása volt, ez lett a PlaysForSure. Ez masszív piaci kudarc lett, a gyártópartnerek képtelenek voltak versenyképes termékeket építeni, az Apple-hez viszonyítva nyitottabb ökoszisztéma nem talált vásárlókra. A második kör a Zune-t hozta, a Microsoft pedig hardvergyártásra adta a fejét. A termék érdemi eladásokat nem tudott elérni, a piacra pedig későn érkezett, a lejátszók piacát már gyors ütemben kannibalizálták az okostelefonok. A Zune maga ugyan nem lett siker, de megalapozta a Microsoft vadonatúj design-iskoláját, a Metrót.

3. Okostelefon-piac

A Gates-éra közvetlen folyományaként a Microsoft kiváló pozíciókkal rendelkezett a hordozható okoseszközök piacán a 2000-es évek elején: a cég az élenjárók között volt a tabletek és az apróbb okoseszközök (palmtopok, handheld PC-k) piacán, a Windows CE platformra pedig már egyre fejlettebb okostelefonok is épültek. Ahogy azonban a többi piaci szereplő, a Microsoft is elsősorban a vállalatok igényeit szem előtt tartva fejlesztett, az Apple és a Google konzumer oldalról jövő támadása így felkészületlenül érte.

Az egyik kétségbeesett reakció a Danger, Inc. felvásárlása volt, a Microsoft mintegy félmilliárd dollárt adott a fiatalok körében menő okostelefonok gyártójáért - amely történetesen felhős szolgáltatások terén is messze megelőzte korát. A 2008-as felvásárlás azonban látványos kudarcba fulladt, egy év alatt a cég legtöbb alkalmazottja elhagyta a Microsoftot, 2009-ben pedig egy hibás szerveroldali frissítés következtében az összes tárolt felhasználói adatot elvesztette a szoftverház. A katasztrófát végül a kéttagú Kin telefoncsalád koronázta meg, amelynek forgalmazását mindössze 48 nap után befejezte a Microsoft a kereslet teljes hiányára hivatkozva.

Ünnepi mix a bértranszparenciától a kódoló vezetőkig Négy IT karrierrel kapcsolatos, érdekes témát csomagoltunk a karácsonyfa alá.

A Microsoft javára írható, hogy volt B-terve, a többi nagy szereplőhöz képest rendkívül gyorsan reagált, futó projektjeit korán leállította és alapoktól új rendszer írásába kezdett. A Windows Phone 7 messze megelőzte a Nokia MeeGo vagy a BlackBerry 10 piaci rajtját, egyedül a Palm tudott hasonló sebességgel ütemet váltani. Azonban annak ellenére, hogy a vízió helyes volt és a technológiai alapok már régen elkészültek, a Windows Phone-nak évek (és a Nokia balul sikerült elköteleződése) kellett ahhoz a lélektani határnak számító 10 százalékos piaci részesedést elérje néhány piacon.

4. Tabletpiac

“Teljes dominanciát élvezünk a PC-k piacán. A tablet is egy PC tulajdonképp, csak más felhasználói felülettel rendelkezik. Húzzunk közös felületet a két termékre, egyesítsük a PC- és tabletpiacot és kész a győzelem”- hangozhatott el a Microsoft egyik felsővezetői gyűlésén. A cég a stratégiát pontosan végre is hajtotta, a PC-felhasználók több, mint egymilliárd fős piacának alapvető igényeit teljesen figyelmen kívül hagyva megszületett a Windows 8/Metro felület, amelyet teljesen kéretlenül minden új PC mellé is mellékelt a cég, teljesen figyelmen kívül hagyva a desktopot évek óta használó, azt szerető felhasználói tábor ellenkezését.

Az üzleti döntés valódi katasztrófát hozott, a Windows 8 a PC-gyártók szerint bedöntötte a számítógép-eladásokat, a hibrid eszközök (érintős noteszek, billentyűzetes tabletek) egyelőre látványos kudarcot szenvednek a piacon. Miközben az Apple iPad és az androidos eszközök köré vibráló ökoszisztéma épült ki (alkalmazások, szolgáltatások, kiegészítők, stb.), a Windows 8 egyelőre minden tekintetben minősített tévedés, amelyen már a Microsoft is szeretne minél gyorsabban túllépni - a Windows 8.2 így új brandként Windows 9 néven jelenik majd meg és sok korábbi döntést felülbírál.

Az operációs rendszer mellett a Microsoft (a zenelejátszók és a telefonok példájából tanulva) már a rajtra saját fizikai eszközökkel készült, a kéttagú Surface-család kapta a zászlóvivő szerepet. Ugyan az ipari formaterv, az anyagválasztás és minőség tekintetében a Surface-ek telitalálatnak számítanak, a rendkívül magasra belőtt ár, a problémás szoftver és a globális elérhetőség hiánya miatt ez a kezdeményezés is kudarcot vallott. Ez nem a mi véleményünk, a Microsoft is sokkal nagyobb eladásokra számított, erre utal, hogy a felhalmozott, eladatlan raktárkészlet értékéből korábban 900 millió dollárt kényszerült leírni a cég.

5. Viselhető okoseszközök, IoT

A tavalyi IT-pletykák sztárja az Apple azóta sem létező okosórája volt, a múlt héten zajlott CES alkalmával pedig vállalatok egész serege mutatta be, hogy képzeli a hordható elektronikai eszközök közeljövőjét, legyen szó okosóráról, okos karperecekről vagy éppen szemüvegkeretbe épített kijelzőkről.

Akik e sorokat olvassák, talán még emlékeznek a Microsoft SPOT-ra (Smart Personal Objects Technology), amelyet 2004-ben jelentett be a szoftvercég több óragyártóval együttműködésben (Swatch, Suunto, Tissot, Fossil). Ezek az órák FM-rádióhullámokon keresztül kaptak friss információkat, például az időjárásról és a közlekedésről, amelyet aztán a felhasználó csuklóján jelenítettek meg. Az okosóra-koncepció tehát nem idegen a Microsoftól, ez is egy olyan terület, ahol a vállalat fejlesztése megelőzte a korát - a SPOT termékeket 2008-ban vonzták ki a forgalomból, érdeklődés teljes hiánya miatt.

Az okosórák, hordható digitális kütyük, az “internet of things”, vagyis a mindenféle, internetre kapcsolt okos eszköz körüli felhajtásból ezt követően a Microsoft teljesen kimaradt, és egyelőre semmilyen jelét nem adta annak, rendelkezik-e bármiféle jövőképpel, fejleszt-e valamilyen platformot vagy tervez-e bármilyen szolgáltatást. Márpedig, ha hihetünk az előrejelzéseknek, az okosórák, okos termosztátok és a hasonló kütyük fogják átszőni a mindennapjainkat rövid időn belül, és egy olyan cég, amely jövőjét az eszközök gyártásában és szolgáltatások nyújtásában látja, nem engedheti meg magának, hogy kimaradjon innen és átadja a kezdeményezést például a Google-nek.

6. Közösségi szolgáltatások

Az internethasználat terjedését a lakossági szegmensben (sokak számára) a közösségi hálózatok hozták el - Magyarországon is sokan “köttették be otthonukba az iWiW-et”, majd kezdték használni a Facebookot. A közösségi hálózatok olyan szolgáltatásokká válták, amelyek miatt sokan kezdtek el internetezni és sokak számára a mai napig ez az egyik legfontosabb internetes szolgáltatás. A Microsoft a Facebook megszületése előtt az egyik legnagyobb közösségi hálózattal rendelkezett az MSN Messenger révén, a felhasználók száma világszerte 300 milliós nagyságrendben mozgott. A népszerű csevegőprogramból azonban a vállalat elmulasztott igazi közösségi szolgáltatást csinálni, sőt, valójában teljesen magára hagyta a Messengert, a Skype felvásárlását követően pedig bezárta.

Pedig a Live Messengerben és több százmillió felhasználójában benne volt a lehetőség, hogy egy potens közösségi szolgáltatássá váljon, profiloldalakkal, hírfolyamokkal, közös érdeklődésű felhasználókat gyűjtő csoportokkal, illetve alkalmazásplatformmá is fejlődjön akár, a Facebookéhoz hasonló játékokkal. A vállalat azonban feltehetően nem látta, vagy nem foglalkozott azzal, mekkora hatással lesznek az internetezési szokásokra a közösségi oldalak, hogy a felhasználók mennyi időt töltenek az iWiW, a MySpace vagy a Facebook előtt, és hogy a szocális hálózatok mennyire meghatározzák a technológiai trendeket - eklatáns példa a WIndows Phone, amelyre a közelmúltig nem volt hivatalos Instagram-kliens például, ezzel a platform sokak számára kiesett a szóba jöhető okostelefonos operációs rendszerek közül.

7. Vonzó online ökoszisztéma

Ha van egy megdönthetetlen érv az Android használata mellett, az Google-féle online szolgáltatások lenyűgöző tárháza. Ha a felhasználó már Gmailt, Mapset, Drive-ot, Calendart, Play Musicot és Hangoutsot használ, akkor onnan roppant nehéz őt elmozdítani - főleg, ha e szolgáltatások nem érhetőek el Windows Phone-ra. Ezért is lenne kritikus, hogy a Microsoft elsőrendű portfóliót építsen ki az ilyen, az okostelefon és tablet mögött álló szolgáltatásokból, egyelőre azonban ez várat magára, a cég szolgáltatásai erősen egyenetlen minőségűek (elég csak az Outlook.comra, a Bingre vagy a Mapsre gondolni), az okostelefonos vagy tabletes platformváltásnak így nem segítői, hanem akadályai.

Aggasztó, hogy a Microsoft már régen felismerte e szolgáltatások szükségességét, a fejlesztés üteme azonban értelmezhetetlenül alacsony. Egy jó példa talán a Windows Phone-nal bemutatkozott, igazán egyedi Local Scout szolgáltatás, amely lokációalapú ajánlásokat adott a közeli érdekességekre és kiválóan érzett rá a városi kultúra igényeire, a “meginnék egy kávét valahol a közelben” problémájára. A Local Scout azonban ma sem érhető el globálisan (így Magyarországon sem), ami pontosan mutatja, hogy mekkora lemaradásban van a Microsoft e szolgáltatások terén.

8. Szinergiák hiánya

Azóta, hogy a PC volt a személyes számítástechnika egyedüli letéteményese, nagyot fordult a világ. Ma már az egyszerű felhasználó is számtalan eszközzel rendelkezik (zenelejátszó, okostelefon, tablet, PC, tévé, stb.), ezek között pedig joggal várja el a zökkenőmentes együttműködést. Az Apple zárt rendszerében ehhez minden terméken almás logónak kell lennie, a Google ennél valamivel nyitottabb, de egy Apple TV és egy iPod, vagy egy androidos telefon és tablet, illetve a Chrome böngésző és a Chromecast közötti együttműködés nem kérdéses.

Ilyen, az eszközök között átívelő ökoszisztéma nem épült ki egészen mostanáig a Microsoftnál. Az Xbox és a PC, a Windows Phone és a Home Server, a Media Center és a Zune között nincsenek átjárható szolgáltatások és boltok, nincsenek közös alkalmazásplatformok. Miközben a vállalatokat a Microsoft minden elképzelhető jóval ellátja, a Windows kliens és a server között tökéletes a szinergia, a felhős szolgáltatások (Intune, stb.), valamint az alkalmazások (Exchange, SharePoint, stb.) igazi ökoszisztémaként működnek. Ezzel szemben a windowsos noteszgép mellé ugyanúgy vehetünk Xboxot, mint PS4-et, ugyanúgy használhatunk Skydrive-ot, mint Dropboxot és ugyanúgy lehet a zsebünkben Android, mint Windows Phone, egyikkel sem lesz nagyobb az összhang.

9. A nappali

Az ezredforduló környékén a (windowsos) PC-k még az irodák és az otthoni dolgozószobák rabjai voltak, a nappalikban a tévék alatt a számítógépek helyett a játékkonzoloknak jutott egyedül hely. A szélessávú internet terjedésével elkezdtek átalakulni a médiafogyasztási szokások, tarolt a Napster, majd megjelentek az első kezdetleges online médiaszolgáltatások. A Microsoft, attól való félelmében, hogy a PC elveszti a csatát a konzolokkal az nappalikért és a játékfejlesztők figyelméért, számos dolgot tett. Egyrészt belépett a konzolpiacra, 2001 tavaszán megszületett az Xbox (amelynek neve egyébként a DirectX box rövidítésébő állt elő, és amelynek megalkotásában egy magyar szakember, Berkes Ottó is részt vett).

Redmond úgy képzelte el a nappaliban a tévét, mint a lakásban levő PC egyik potenciális képernyőjét. A vállalat koncepciója szerint a tévére a műsort az alatta levő PC szolgáltatja majd, a Windows XP-ből ennek megfelelően készült külön Media Center Edition (2005-ben), nagy képernyőkre szabott kezelőfelülettel, tévétuner-támogatással és videórögzítési lehetőséggel. Emellett megjelentek a Media Center Extender kütyük, amelyek a lakásban levő másik PC-ről tudtak tartalmat lejátszani a hálózaton keresztül. A cég 2007-ben aztán előállt a Home Serverrel is, amelyeket a több PC-vel rendelkező háztartások házi szerverének szánt médiaállományok tárolására, biztonsági mentésekre.

A Microsoft mindenképpen szerette volna behálózni a lakásokat, ezeket az erőfeszítéseit azonban nem koronázta siker. Az Xbox, bár játékkonzolként mindenképp sikeres (a 360 révén), nem tudott a nappali szórakoztató középpontja lenni, nem váltja ki a szogláltatói set-top boxot, a ma elérhető otthoni, médiafogyasztásra használt eszközök (hálózati médialejátszók, tárolók, routerek, okos kütyük) pedig nem a Microsoft szoftvereire épülnek, hanem a szabadon elérhető, rugalmasan portolható, gyakorlatilag bármilyen hardveren elfutó Linuxra. A Linux, anélkül, hogy ezt bárki is észrevette volna, átvette az uralmat a nappalik felett.

10. A szoftver, mint szolgáltatás

A vállalat a Ballmer-korszakot megelőzően elsősorban termékértékesítésből élt, és hiába világította meg Bill Gates már 1999-ben, hogy a számítástechnika jövőjét a szolgáltatásként nyújtott szoftverek jelentik, a cég igazából csak akkor mozdult ebbe az irányba, amikor mások magukhoz ragadták a kezdeményezést és a Microsoft alaptermékeit fenyegető kínálatot építettek ki. Az Azure, az Office 365, a Dynamics CRM és a többi kezdeményezés mind reakció egy-egy konkurens ébredésére, az Amazon EC2, a Google Docs/Apps, illetve a SalesForce.com megjelenésére és terjedésére.

A Ballmer-vezette Microsoft hagyta, hogy foglyul ejtse az innovátor dilemmájának is nevezett jelenség : a nagyra nőtt cégek túlságosan is meglevő ügyfélkörük igényeire és a bejáratott üzleti módszerekre alapoznak, és nem veszik észre azokat az új üzleti lehetőségeket, amelyeket a jövőben várható igények hoznak létre. Ezek lesznek aztán a diszruptív innovációk, amelyek teljesen átrajzolják a piaci erőviszonyokat, és kis cégekből egészen nagyokat varázsolnak. Ahogy már fentebb is szó volt róla, a Microsoft látta, merre mozog az informatikai piac, látszólag azonban e nem akart az új trendekre reagálni. A PC-re telepített programokat áruló vállalatnak nem állt érdekében, hogy a webre vigye és szolgáltatásként kínálja szoftvereit, hiszen azzal saját, jól tejelő üzleteinek vágott volna alá.

Az előző cikkünkben a pozitívumok között említettük, hogy a teljesen Windows- és Office-függő Microsoft a Ballmer-korszakban több mint egy tucat olyan terméket és szolgáltatást termelt ki, amelyek mára legalább egymilliárd dolláros éves forgalmat bonyolítanak. A helyzet viszont az, hogy a reklámokból élő, veszteséges online divízió és az eddigi története során összességében még mindig mínuszban levő, és a többi Microsoft-termékkel csak gyenge szinergiát felmutató Xbox kivételével ezek egytől egyig olyan üzletek, amelyek a Windows és az Office hegemóniáját hivatottak kiterjeszteni vagy a konkurensektől megvédeni. Ilyenek a szervertermékek és fejlesztői eszközök (Windows Server, System Center, Visual Studio, SQL Server), az üzleti alkalmazások (Lync, Exchange, SharePoint) és a felhős szolgáltatások (Azure, Office 365, Dynamics) - ezek  feladata a két „alaptermék” bebástyázása.

Steve Ballmer legnagyobb bűne, hogy irányítása alatt a Microsoft minden innovációt a Windows és az Office eladásaira kifejtett hatásán keresztül ítélt meg, esélyt sem adva magának a valódi megújulásra.