Steve Ballmer: egy Microsoft van!

A dolgozóknak küldött levelében (magyar fordítás itt) hozta nyilvánosságra a Microsoft szervezeti átalakulásával kapcsolatos elképzeléseit Steve Ballmer elnök-vezérigazgató. A levél szerint az új piaci körülmények új stratégiát kívánnak, a legfontosabb cél az, hogy a Microsoft különféle üzletágai jobban tudjanak együttműködni egymással, amelynek eredményeképp a termékek szorosabban integrálódhatnak, a fejlesztések felgyorsulhatnak, amikből végső soron a felhasználók és a cég is profitálni fog.

"One Microsoft"

"Egy cégként állunk egy stratégia mögé - ez nem a részlegek stratégiájának összessége. Noha többféle készüléket és szolgáltatást dobunk a piacra, miközben végrehatjuk és készpénzre váltjuk ezt a stratégiát, egy központi stratégia hajt majd minket közös célok felé, bármit is csinálunk" - írja Steve Ballmer. "Holisztikusan tekintünk a termékvonalunkra, nem önálló szigetekként. Az erőforrásainkat olyan készülékek és szolgáltatások létrehozásának szenteljünk, amelyek vonzó, integrált élményeket nyújtanak az életünk összes kijelzőjén [...]."

Az új stratégiához új szervezeti felépítés is tartozik. A Microsoft eddig öt nagy üzletággal rendelkezett (Windows, szervertermékek és fejlesztői eszközök, üzleti szoftverek, online tevékenység, szórakoztatás), amelyeket egy-egy vezető irányított, szinte "vállalatként a vállalatban". A részlegek saját stratégiával és roadmappel rendelkeztek, amelyeket külön-külön egyeztettek Steve Ballmerrel, és önálló volt a marketingjük is. Az új felállás szerint a céget viszont funkcionális egységekbe szervezik (termékfejlesztés, marketing, üzletfejlesztés, stratégia, kutatás, HR, pénzügy, stb.) és minden "jelentős kezdeményezés" (sic!) így még több egységből verbuvált csapatok állnak.

A termékfejlesztések öt területre válnak szét: az operációsrendszer-fejlesztés vezetője Terry Myerson lesz, hozzá tartozik az összes OS a telefonoktól kezdve a PC-ken és konzolokon át a szerverekig. Myerson eddig a Windows Phone részleget vezette a Microsoftnál, az ő kinevezése az operációsrendszer-fejlesztés élére arra utal, hogy a Microsoft számára mennyire fontos a mobil terület. A készülékfejlesztés mostantól Julie-Larson Green fennhatósága alá tartozik, aki Sinofsky távozása után a Windows-részleg élére neveztek ki. Nála összpontosul minden hardverfejlesztés, valamint a szórakoztatás (videojáték, zene, videó)

Az alkalmazás- és szolgáltatásfejlesztést Qi Liu irányítja, aki eddig az online szolgáltatásokért felelős részleg élén állt. A jövőben ő felel majd az összes alkalmazásért és szolgáltatásért, beleértve az Office-t, a kapcsolódó szervertermékekeket (pl. Exchange, Sharepoint, Lync) és a Binget is. A vállalati üzleti alkalmazások (Dynamics család) fejlesztése továbbra is Kirill Tatarinovhoz tartozik, azonban a divízió vezetői Qi Liunak is beszámolási kötelezettséggel tartoznak: ennek oka nyilván az, hogy az ERP és az alkalmazások (Office) szorosan összefüggnek funkcionálisan.

Machine recruiting: nem biztos, hogy szeretni fogod Az AI visszafordíthatatlanul beépült a toborzás folyamatába.

Az utolsó nagy mérnöki csapat a cloud és vállalati technológiák felelőse, amely a gyakorlatban az adatközponti termékeket (SQL Server, System Center), a fejlesztői eszközöket és a felhős rendszereket (Azure) takarja. Ezt a csapatot Satya Nadella irányítja, aki korábban a szervertermékekért és fejlesztői eszközökért felelős részleget vezette a cégnél. A Microsoftot belülről is jól ismerő Hal Berenson kommentárja szerint  Ballmer olyan vezetőket választott a mérnökcsapatok élére, akiről tudni lehet, hogy jól tudnak együttműködni.

Szorosabb kooperáció

Berenson korábbi Microsoft-vezető, a cég ügyeit szorosan követő blogger szerint a vállalat eddig úgy működött mint egy hatalmas konglomerátum, például a GE, ahol az egyes divíziókban semmi közös nincs (mint ahogy a GE-nél a háztartási gépeknek a márkán kívül semmilyen közös pontja nincs például az izzókkal vagy a sugárhajtóművekkel). A Microsoft azonban olyan részlegekből áll, ahol a termékeknek, szolgáltatásoknak egymást kellene erősíteniük, ezt viszont az önálló stratégiájuk nem támogatja. A divízióknak saját céljaik vannak, amelyeket el kell érniük, ezek pedig ritkán esnek egybe más divíziókéval.

Ez a felépítés és vezetési kultúra azt eredményezte Berenson szerint, hogy a Microsoftnál a divíziók mindent megtettek a saját céljaik elérése érdekében, még akkor is, ha a vállalat mint egész számára nem feltétlen ez volt a legjobb. Ékes példája ennek a Windows 8, amelynek fejlesztését Steven Sinofsky vaskézzel irányította, ám eközben megtehette, hogy egyáltalán ne vegye figyelembe a többi részleg céljait és terméktervét. Ennek eredményeképp adódhatott, hogy az operációs rendszer rajtjára például nem készültek el a "metrós" Office-alkalmazások, vagy a Microsoft érdekeltségébe tartozó szolgáltatások kompatibilis kliensprogramjai (Skype).

A divíziók önálló stratégiája és egymástól elszakadó roadmapje ráadásul még jobban elszigetelte egymástól a részlegeket: a nagyjából három évesre belőtt termékciklusok miatt ha egy divízió nem készült el a saját kapcsolódó termékével vagy szolgáltatásával, azzal a másikat is "lejáratta". Ennek ékes példája a Windows Vista, amelyet eredetileg 2001-ben kezdtek el fejleszteni és több olyan elemet terveztek bele, amely más részlegtől érkezett (pl. új .NET keretrendszer). A kapcsolódó termékek fejlesztése azonban elhúzódott, ami miatt a Vista is csak csúszott, majd végül az összes addigi fejlesztést "eldobva" az alapoktól újraírták Sinofsky irányítása alatt, de már teljesen önállóan.

A vállalat nemrégiben kinyilvánította azt a célt, amely szerint a fontos termékeit évről évre megújítja. Ez Hal Berenson szerint lehetőséget teremt a részlegek közötti szorosabb együttműködésre és a szinergiák erősítésére: ha egy divízió fejlesztésével "lekési" a másikat, legkésőbb egy év múlva utol tudja érni, nem kell három évet várnia. Az éves ciklusra átállás teszi lehetővé a cég számára, hogy a részlegek jobban együtt tudjanak dolgozni a közös célokért, írja Berenson.