Innovatív-e a Microsoft?

Az elmúlt 10 évben az IT-piac nagyot változott, a vállalatok helyett a lakossági felhasználók kerültek a középpontba, ahogy az elektronikus készülékek bárki számára hozzáférhetőek lettek és a világ mind nagyobb részén vált a mindennapok részévé a szélessávú internet. Ennek a fordulatnak azok a cégek voltak a nyertesei, amelyek a kezdetektől a lakossági igényekre céloztak (pl. Apple), vagy amelyek az online forradalmat lovagolták meg (Google, Facebook).

Történelmi örökség

A Microsoft története összeforrt a PC-kével, a PC-k története pedig az ezredfordulóig jobbára a vállalatokról szólt - Redmond számára történelmi örökség a vállalatok igényeinek kielégítésére való törekvés. A Microsoft-termékek túlnyomó többsége vállalatoknak készül, csak kevés akad közöttük, amely kimondottan a lakosságra céloz - ilyen például az Xbox 360, a Windows Phone 7, a Hotmail, illetve a Live szoftverek és szolgáltatások. A cég öt nagy üzletágából három (Windows, Business Division, Servers and Tools) főképp a cégekre koncentrál, még ma is ezek adják a Microsoft bevételének több mint 80 százalékát és az üzemi eredmény több mint 90 százalékát. (Bár a Windows és Office jelentős bevételt generál a lakossági szegmensben is, mégse lehet mondani, hogy ezek lakossági termékek lennének, a fejlesztésük irányait legalábbis nem az otthoni használat határozta meg eddig.)

A fontos piacokért megvívott háborúkban Redmond a győzelmét legalább annyira köszönhette versenytársai botlásainak mint saját innovációs és végrehajtási képességeinek. A Windows győzött az IBM OS/2 felett, mert az utóbbit futtató PS/2-t az IBM zárt rendszerként képzelte el és licencdíjat kért a hardvercégektől, hogy gyárthassák. A Word és az Office azért lehetett sikeres, mert a rivális WordPerfectből sokáig nem jelent meg Windowson futó verzió. A szerverek terén azért is tudott megkapaszkodni a Windows, mert a piac 90 százalékát uraló Novell szilárdan kitartott az IPX/SPX protokoll mellett és csak későn épített TCP/IP támogatást a NetWare-be, illetve nem ismerte fel az igényt a NetWare általános alkalmazásszerverként történő használhatóságára. Az Internet Explorer nem csak azért tudott elterjedni a böngészőpiacon, mert a Windows része volt, hanem mert a rivális Netscape éveket késett a 4.0 verzióval. Az Xbox 360 sikerének jelentős tényezője volt a PlayStation 3 megjelenésének csúszása, amelyet a Blu-ray meghajtóba szánt diódák hiánya okozott.

Nem érti a fogyasztókat a Microsoft

A sort még lehet folytatni, de felesleges. Ez jobbára a 90-es évek története, az ezredforduló óta azonban új szelek fújnak az IT-piacon. Többé már nem a vállalatoknál használt termékek kerülnek be az otthonokba (mint a PC, a nyomtató, a mobiltelefon), hanem épp ellenkezőleg, az otthon használt technológiák épülnek be a cégek életébe - jó példa erre az iPhone, az iPad, a webes levelezők, a céges blogok, vagy a Facebook és a Twitter nyomdokain kifejlődő vállalati közösségi szolgáltatások. És éppen ezek a termékek, szolgáltatások azok, amelyek rámutatnak, a vállalatokra koncentráló Microsoft mennyire nem érzi a fogyasztói piacot. Az iPhone 2007-es megjelenését Steve Ballmer például kinevette, meg volt róla győződve, hogy a készüléket magas ára és a billentyűzet hiánya miatt nem fogják szeretni a vállalatok.

Talán nem is szerették. De pont az iPhone, az iPad és az Android térnyerése mutatja jól, mekkora hatalma van a fogyasztóknak akkor, amikor vállalati beszerzésekről van szó: fontos egy terméknél a robusztusság, a megbízhatóság és a biztonság, de még fontosabb a kinézet, a kényelem, az egyszerű használhatóság, a szexiség. A dolgozók ugyanazokat a termékeket szeretnék használni a munkahelyükön, amit megvettek otthonra - a cégvezetők és az alkalmazottak előbb-utóbb kibulizzák az informatikai részlegtől, hogy iPhone-jukról, iPadjükről vagy androidos mobiljukról is elérjék a vállalati leveleket, adatokat, hiába biztonságosabbak a BlackBerryk vagy strapabíróbbak a Nokiák. A tabletek és okostelefonok így már nem csak az otthonokban, hanem a vállalatoknál is fenyegetik a PC-ket.

A zuhanórepülésben levő RIM-hez vagy a padlóra került Nokiához hasonlóan a Microsoft sem tanulta még meg, hogyan értsen szót a végfelhasználóival - a termékek fejlődési irányvonalait eddig jobbára partnercégek határozták meg, az új képességek tervezésekor pedig nemigen vették figyelembe, mi az ami tényleg tetszene a felhasználóknak. Hogy a megváltozott körülmények közepette mennyire nem működnek a piacon a vállalatokra szabott termékek, azt jól mutatja a Windows Vista kudarca, amit csak a vállalatok számára releváns újdonságokkal próbált meg eladni a Microsoft - a fokozott biztonságról, titkosítási funkciókról vagy jobb felügyelhetőségről szóló üzenetek tompán puffantak a fogyasztókon.

Mindent átsző a politika

A Microsoft a 90-es és 2000-es évek diadalmenete közepette elképesztő mennyiségű készpénzt termelt ki - az Apple bevételarányosan még most, sikerei csúcsán is kevesebb profitot realizál mint a Ballmer-birodalom. Az anyagi háttér és a hajlandóság egyaránt megvan az innováció támogatására, a Microsoft 1991 óta egy önálló, globális Research részleget is működtet, ahol az informatikához a legkülönbözőbb módon kapcsolódó területeken folynak kutatások. A vállalat a legutolsó lezárt pénzügyi évében bevételének több mint 12 százalékát, 9 milliárd dollárt fordított kutatás-fejlesztésre és tavaly csak az IBM és a Samsung jegyzett be több szabadalmat nála. Szürkeállományból tehát nincs hiány, kritikus kérdés azonban, hogy az újítások hogyan találnak maguknak utat a termékekbe és így a piacra, hogy aztán profittá alakuljanak.

A válasz az, hogy lassan és rögös utakon. A Microsoft az alapítás óta eltelt 36 év alatt túl naggyá vált ahhoz, hogy gyorsan változzon. Könnyű lenne mindezt a létszám növekedésével bizonyítani, de ez önmagában félrevezető, hiszen a vállalat az elmúlt években számtalan új termékkel állt elő és új piacokra lépett be, amelyekhez szüksége volt megfelelő humánerőforrásra is. Az igazi gond, hogy a cégnél nem a mérnökök, fejlesztők, értékesítők vagy marketingesek száma nőtt leginkább, hanem a középvezetőké - egy Microsoft-alkalmazott elmondása szerint a cégnél töltött évei alatt négy lépéssel került távolabb az elnök-vezérigazgatótól a vállalati hierarchiában, vagyis ennyi középvezetői szint épült ki közé és Bill Gates, illetve Steve Ballmer közé. Ez az innovativitás, illetve a piaci változásokra való reagálás képessége szempontjából egyértelműen káros: egy jó ötlet sokkal nehezebben tör magának utat felfelé és a stratégiai döntések is sokkal nehezebben szivárognak lefelé.

A történelmileg sikeres részlegekért és termékekért, például a Windowsért és az Office-ért felelős vezetők túl nagy befolyással bírnak a cégen belül: elég hatalmuk van ahhoz, hogy elfojtsák a (személyes vagy szervezeti) érdekeiket sértő ötletek kibontakozását, vagy kisajátítsák és beolvasszák őket még akkor is, ha más részlegek termékeiben jobban tudnának működni. Az új, formabontó ötletekkel előálló dolgozók a belső politikai csatákban frusztrálódnak,  elvesztik motivációjukat és végül elhagyják a céget, miközben izgalmas ötletek tűnnek el az asztalfiókokban, vagy silányulnak középszerű, érdektelen termékekké. Nem véletlen, hogy a közelmúltban az internetre került, különféle IT-cégek szervezeti felépítését kifigurázó rajz a Microsoft esetében így fest:

Ünnepi mix a bértranszparenciától a kódoló vezetőkig Négy IT karrierrel kapcsolatos, érdekes témát csomagoltunk a karácsonyfa alá.

A hatalmas installált bázis szintén gátolja az újítások kibontakozását. A Microsoft termékeinek zöménél elsődleges szempont a folytonosság, vagyis a visszamenőleges kompatibilitás, a partnerek és az ügyfelek által korábban felhalmozódott tudás értékének megőrzése. Ez már önmagában hatalmas akadályt gördít a folytonosságot megtörő (diszruptív) innovációk elé, amik hiába előremutatóak, szenzációsak, gyors bevezetésük elfogadhatatlan költségeket okozna a Microsoft, a partnerei és a vállalati ügyfelek számára.

A Microsoft bevételének és nyereségének zömét adó cégek és szervezetek a kiszámítható ütemű fejlesztéseket szeretik és ha beruháznak valamire, abból szeretnék az utolsó fillér megtérülést is kicsikarni. Ez a felhasználói kör nem akar (és képtelen is lenne) a jelenleginél gyorsabb ütemben új operációs rendszereket, irodai csomagokat vagy szervertermékeket bevezetni, legyenek azok bármilyen jók vagy innovatívak - ezt a problémát frappánsan kezelik a szoftverszolgáltatások (pl. Office 365, Dynamics CRM online), amelyek felé a Microsoft igen erős elkötelezettséggel fordult az elmúlt években. Egy szolgáltatott szoftver esetén az ügyfél minimális saját erőfeszítéssel tud verziót váltani.

Kit érdekel a Windows?

A Microsoft komoly percepciós problémával is küzd - az általa kifejlesztett üzleti szoftverek lehetnek akármilyen innovatívak, a tömegek számára nem relevánsak, a lakossági szinten is befogadható újdonságok (pl. Surface, Worldwide Telescope, PhotoSynth, Windows Phone 7) pedig Redmond minden erőfeszítése ellenére is csak korlátozott figyelmet kapnak a médiában az Apple, a Google vagy a Facebook újításai mellett. Valószínű kevesen tudják például, hogy a Kinect a történelem legjobb kereskedelmi rajtot vevő elektronikai terméke, eladásai időarányosan felülmúlják még az Apple iPadét is.

A fentiekre a leginkább kézenfekvő magyarázat, hogy a Microsoft annak ellenére nem "love brand", hogy a világ PC-inek 92-95 százalékán Windows fut és ezzel a PC-s operációs rendszerek kvázi szabványa. A Windows vitán felül a legelterjedtebb szoftver a Földön, világszerte 1,5 milliárd körüli felhasználóval, azonban a legtöbb vásárló számára teljesen érdektelen: senki sem vesz azért PC-t, hogy csak az operációs rendszert futtassa rajta. Következésképpen kevesen is vannak a Windows-rajongók vagy akikből a Microsoft bármilyen szinten érzelmet vált ki - az emberek jobbára közönyösek iránta, ellentétben például az Apple-rajongók népes táborával. A csata pedig elsősorban nem a laborokban, a fejlesztőmérnökök között zajlik, hanem a vásárlók fejében: az innovációs képesség mellett legalább annyira ha nem jobban számít, hogy a vásárlók melyik céget tartják innovatívnak.

Pénz, paripa, fegyver van, csak akarni kell?

Redmond látszólagos képtelensége a megújulásra leginkább az ultramobil eszközök szegmensében érhető tetten - jogosan lehet a Microsoft szemére vetni, hogy kiengedte a kezéből a kezdeményezést a piacot átformáló tablet PC-k és az okostelefonok területén, ahol pedig úttörő volt a maga idejében. Sok más céghez hasonlóan valószínűleg a Microsoft sem látta, hogy az iPhone és az iPad megjelenése mennyire felforgatja a piacot, felpörgeti az okostelefon- és tableteladásokat, és így 2011-ben majdnem kétszer annyi okostelefon és tablet fogy mint PC. Ezeket a területeket olyan cégek és technológiák dominálják ma, amelyek legfeljebb ötlet szintjén léteztek ez ezredfordulón - a csőd széléről visszatérő, PC-gyártóból a szórakoztató elektronika felé forduló Apple, és az Androidot felvásárlással megszerző, bevételeit hirdetésből szerző Google.

A Microsoft mint platformszállító számára az iOS és az Android szélsebes térnyerése két okból is fáj. Egyrészt az ultramobil eszközök tömegessé válásával kialakult két hatalmas ökoszisztéma, amelyek teljesen Microsoft-mentesek. Évi több százmillió olyan okostelefon és tablet fogy, amelyekhez Redmondnak semmi köze, nem szállít hozzá szoftvert, nem ad el fejlesztői eszközt, legfeljebb nyomokban háttérinfrastruktúrát - ez hatalmas piac, amiből egy platformszállító nem maradhat ki. Másfelől az okostelefonok és a tabletek hosszú távon a PC-kkel versenyeznek hogy elsődleges személyi információs eszközzé váljanak, így közvetlen fenyegetést jelentenek a Windowsra.

A Windows Mobile felett jócskán eljárt az idő, legnagyobb előnye, a (visszamenőleges) kompatibilitás a legnagyobb hátrányává, a fejlődést leginkább visszahúzó tényezővé vált - nem véletlen, hogy a Windows Phone 7 teljesen szakított elődjével és a piacon található más megoldásokkal is, teljesen önálló úton indulva el - innovativitása nehezen vitatható. Ez a piaci adatokban egyelőre kevéssé látható, de a rendszer még nincs egy éves - időarányosan a Windows Phone 7 így is jobban fogy az Androidnál. A Microsoft eztán összeállt a bajba került Nokiával - a megállapodás keretében több millliárd dollárt fizetve -, így a saját platform nélküli legnagyobb okostelefon-gyártókat (Nokia, Samsung, LG, HTC) már a partnerei között tudhatja.

Hogy visszaverje a rivális Android és iOS támadását, a következő generációs Windowst a Microsoft az ARM utasításkészlet-architektúrára is elkészíti, így elméletben nem lesz akadálya annak, hogy a Windows behatoljon az ultramobil szegmensbe, ahová az x86 chipek az Intel minden igyekezete ellenére még nem érnek el. Ha pedig az Intel fejlesztési 2013-2014 táján valóban beérnek, az okostelefonok és tabletek világában újraalakulhat a Wintel szövetség, az ultramobil eszközöktől a szerverekig azonos utasításkészlet-architektúrán (x86) azonos szoftverplatformot (Windows 8) kínálva egy minden eddiginél nagyobb és a fejlesztők számára vonzóbb ökoszisztémát hozva létre.

Semmi hirtelen mozdulat

Ha a Microsoft elhatározza, hogy meghódít egy piacot, akkor hatalmas erőforrásokat, mérnökök százait vagy akár ezreit és óriási tőkét tud mozgósítani, hogy a technológiai fejlesztéseket és a kapcsolódó marketing-tevékenységet finanszírozza - a történelem azonban már számtalanszor megmutatta, hogy a rendelkezésre álló erők mozgósítása nem elég, ha a kijelölt irányok rosszak. A jó irányba állásnak már látni a jeleit, érezni az előszelét: az újszerű és izgalmas Windows Phone 7 vagy éppen a Windows 8 nemrégiben bemutatott felülete egyaránt azt sugallja, a Microsoftnál is megértették az új idők szavát, fontos lett a jó kinézet, a könnyű használhatóság, a szexiség. Olyan innovációk vannak készülőben, amelyeket a fogyasztók is be tudnak fogadni és végül talán meg is kedvelik a céget.

Egy biztos: a folytonosságot váró ügyfelek tömege miatt nem működhet a Microsoftnál egy olyan, "élve boncolós" stratégiai irányváltás mint amilyenen épp most esik át a Nokia, amin pár éve keresztülment a Motorola vagy amelyet a 90-es években végrehajtott az Apple. Ne gondoljuk azonban, hogy nem ugyanezzel, az innovátor dilemmájának nevezett problémával fognak szembesülni a ma izgalmasnak, formabontónak, a piacot felforgatónak tartott cégek akkor, amikor 1,5 milliárdnál is több felhasználójuk lesz.