A politika megöli az innovációt a Microsoftnál
A világ egykor leginnovatívabb cégéből mára kiveszett az újítás képessége, a hanyatlás bele van kódolva a vállalati kultúrába, írja a New York Times hasábjain megjelent cikkében Dick Brass, a Microsoft korábbi alelnöke.
Dick Brass, a Microsoft egykori alelnökének cikke szerint a vállalat ma már képtelen az igazi innovációra, az újításokat olyan cégek szállítják mint az Apple, a Facebook, a Google, az Amazon vagy a Research In Motion. Ez főleg annak fényében kínos, hogy Redmondban számos nagyszerű szakember dolgozik, a cégnek dedikált kutatás-fejlesztési központjai vannak világszerte és nem kevesebb mint három műszaki vezetője.
Bebetonozódó pozíciók
A Microsoft a világ legjövedelmezőbb vállalatává vált, az elmúlt tíz év során 100 milliárd dollárnál is több profitot termelt, pénzügyileg tehát semmiképp se nevezhető sikertelennek. Az óriási nyereség zömét azonban a Windows és az Office hozza, olyan termékek, amelyek születése évtizedekkel korábban nyúlik vissza. Brass a Microsoftot a General Motors autógyártóhoz hasonlítja, amelynek teherautói és szabadidőautói éveken keresztül stabil bevételi forrásnak számítottak, de a céget időközben innovációban állva hagyták a vetélytársai.
Brass cikke szerint már évek óta próbálkozott azzal, hogy az e-bookok és tabletek terén jelentős újítással rukkoljon elő a Microsoftnál, azonban törekvéseit nem koronázta siker végül. Ennek okaként közvetetten a hatalmas vállalatnál dúló politikai csatákat és szakmai féltékenységet teszi felelőssé a cikkíró, példaként hozva fel saját keserű tapasztalatait. A 2001-ben megszületett tablet PC-k sikerét az kaszálta el Brass elmondása alapján, hogy az Office-ért felelős divízió vezetőjének nem tetszett a koncepció.
\"A tablethez stylusra volt szükség de ő a billentyűzetet részesítette előnyben a tollal szemben és zsákutcaként tekintett az erőfeszítéseinkre. Hogy tényleg azok legyenek, nem módosította a népszerű Office alkalmazásokat hogy megfelelően működjenek a tableten\" - írja Brass. \"Szóval ha valaki egy számot akart bevinni egy táblázatba vagy ki akart javítani egy szót egy e-mailben, egy speciális pop-up dobozban kellett írnia, amely az információt végül átadta az Office-nak. Idegesítő, nehézkes és lassú.\" Hiába támogatta a felsővezetés a tablet PC koncepciót és hiába költött a fejlesztésekre a Microsoft többszáz millió dollárt, végül elszabotálták, kesereg Brass.
A cég korábbi felsővezetője problémásnak látja azt is, hogy a Microsoft teljes egészében a szoftverekre koncentrál, pedig a mai világban a szorosan integrált szoftver-hardver párosok a nyerők, gondoljunk csak az Apple PC-ire, az iPhone-ra, a Kindle-re vagy akár az Oracle és a Sun közös fejlesztésű Exadata rendszerére.
\"Az igazán jó vállalatoknál elfogadott dolog a belső verseny. Ha az ötleteknek meg kell ütközniük, serkentően hathat. A probléma akkor jelentkezik, ha a verseny kontrollálatlanná és destruktívvá válik. A Microsoftnál egy működésképtelen vállalati kultúrát eredményezett, ahol a nagy, bejáratott csapatoknak megengedik hogy felzabálják a kisebbeket, akadályozzák az erőfeszítéseiket, inkorrekt módon versenyezzenek velük az erőforrásokért és végül kipusztítsák őket\" - írja Brass. \"Nem csoda hogy a Microsoft vezetői, akik a cég zenei, telefonos, online, keresési és tablet erőfeszítéseit irányították az elmúlt évtizedben, mind eljöttek.\"
Irreális elvárások?
A New York Times által közölt cikk egy olyan Microsoftot fest le, amely még évekig a Windowsra és az Office-ra támaszkodik minden tekintetben és ha igaz az amit Brass leír, soha nem lesz képes a megújulásra, a nagy ötletek pedig vagy a süllyesztőben végzik vagy nem tudnak kiteljesedni és végül olyan kompromisszumok közé kényszerülnek, hogy a piacon teljes bukásra lesznek ítélve.
A kritikában kétségtelenül van igazságtartalom, a Microsoft problémája azonban nem egyedi, hanem gyakorlatilag minden sikeres és naggyá vált vállalaté, az innováció csorbulása a siker ára, a sikerbe van kódolva. A Microsoft esetében olyan termékekről van szó, amelyeknél elsődleges szempont a folytonosság, vagyis a kompatibilitás, a partnerek és az ügyfelek által korábban felhalmozódott tudás értékének megőrzése. Ez már önmagában hatalmas akadályt gördít a folytonosságot megtörő (diszruptív) innovációk elé, mivel legyenek azok bármennyire is előremutatóak, szenzációsak, gyors bevezetésük olyan hatalmas költségeket okoznának a Microsoft és a piac számára, ami elfogadhatatlanná teszi azokat. Gondoljunk csak bele, hogy a Windows Vista architekturális változásai micsoda ellenállást váltottak ki, pedig a bináris kompatibilitás megmaradt és a felhasználói felület se változott meg drasztikusan.
Egy olyan hatalmas pénzeket termelő, növekvő piacokon és rendkívül kompetitív környezetben működő céggel szemben, mint a Microsoft, irreális elvárás a forradalmi innováció és új piacok meghódítása, hacsak azok nem a cég jelenlegi üzletének jövőbeni átmentését szolgálják. A történelem során a Microsoft rendkívül szívósan és következetesen terjesztette ki jelenlétét annak érdekében, hogy minél jobban megerősítse saját windowsos szoftverrétegét, és mindig sikeresen jelent meg azokon a színtereken, ahol a döntő csaták folytak. Az Internet Explorer sikerével sikeresen akadályozta meg, hogy a web igazán tömegessé válásakor mellőzhetővé váljon a Windows, az Office-alternatívák megerősödésével a professzionális képességekre és a kollaborációra helyezte át a hangsúlyt, a szerverpiaci siker érdekében pedig az SQL és Exchange Serverekkel arat sikert, és emeli részesedését évről évre. Nem idegen tőle az sem, hogy iparági igényeket szolgáljon ki, Mediaroommal például behatolt az IPTV területére.
Bármi is fenyegette eddig a Windowst, a Microsoft mindeddig hatalmas sikerrel hárított el minden támadást. Brass kritikáját leginkább az cáfolja meg, hogy a Microsoft kérlelhetetlenül hatolt be a konzolok területére, amint a Sony részéről fenyegetést érzett a Windows számítógépek hegemóniájának megtörésére, és sok milliárd dollár veszteséget követően, de már vezeti a piacot a Sony előtt. A sokkal aktuálisabb stratégiai fenyegetést a Google cloudja és az okostelefonok térnyerése jelentik, éppen ezen szerepük miatt a Microsoft gőzerővel állt neki ezen kihívások kezelésének. A Microsoft-Yahoo! megegyezés, a Bing kifejlesztése és a médiabirodalmakkal történő exkluzív egyezkedések mind annak példái, hogy a Microsoft igenis reagál a stratégiailag jelentős új kihívásokra, és megfelel nekik, a történelem pedig arra példa, hogy előbb-utóbb sikerre viszi erőfeszítéseit.
Microsoft: az innováció működik
Az írásra azóta válasz is érkezett Redmondból, mégpedig a cég hivatalos blogjában. Frank Shaw, a vállalat kommunikációs vezetője szerint az innováció mércéje csakis az lehet, hogy hány embert ér el és mennyire tudja jobbá tenni a világot. Dick Brass cikkében kitér a ClearType technológiára, amelyet szerinte a Microsoftban uralkodó viszonyok megöltek, Shaw azonban azt állítja, a ClearType ma már minden Windows része és így mintegy 1 milliárd PC-n van jelen világszerte, ennél fogva egyáltalán nem nevezhető bukásnak, a kimondottan a tablet PC-kre fejlesztett OneNote pedig már az Office csomag központi része és a 2010-es csomag minden változatában megtalálható. Mindkét citált példa azt támasztja alá, hogy az innováció jól működik a Microsoftnál, állítja Shaw.